Hogyan beszélj a cégvezetőkkel a fenntarthatóságról?

Mára a legtöbb vállalat elkötelezte magát környezeti és társadalmi célok mellett. Az ilyen fenntarthatósági törekvések egyre inkább az üzleti megbeszélések részeivé válnak, de sok pénzügyi igazgató továbbra is költségként, nem pedig értékforrásként tekint rájuk. Ez igencsak megnehezítheti az előrelépéshez szükséges belső finanszírozás megszerzését, holott számos tanulmány szól a zöld befektetések profitábilitásáról. Hogyan hozhatnánk a fenntarthatóság közös nevezőjére a különböző osztályok vezetőit? Az biztos, hogy mindenkinek egy nyelven kell beszélnie.

A legfrissebb tanulmányok összefüggést mutatnak a fenntarthatósági törekvések és a cég pénzügyi teljesítménye között. A Harvard Business Review kutatása szerint sok vállalatnál a nem pénzügyi mérőszámok, mint például a szén-dioxid-kibocsátás, valójában dollár százmilliókat jelenthetnek nagyobb cégek számára.  Ahhoz azonban, hogy a pénzügyi vezetők tervezni tudjanak a zöld befektetésekkel, olyan mutatókat kell használnunk, melyek beleilleszkednek a pénzügyi rendszerünkbe.

A ROSI módszertan

 A ROSI a Return on Sustainability Investment kifejezésből származó mozaikszó. Egy elemzési módszer, ami lehetővé teszi, hogy a vállalatok mérni tudják a fenntarthatósági tevékenységeik pénzügyi megtérülését. Alkalmas a fenntartható stratégiánk által létrehozott értékek meghatározására visszamenőleg, egy-egy zöld projekt pénzügyi teljesítményének valós időben történő nyomonkövetésére, és a jövőbeli kezdeményezések potenciális megtérülésének felmérésére is.

A ROSI beépítése a stratégiánkba egy öt lépéses folyamat, amit ideális esetben valamelyik részleg vezetője irányít. A legjobb, ha a fenntarthatóságért felelős menedzser áll a folyamat élén – amennyiben van ilyen. Mivel a szervezet teljes összefogása a cél, olyan vezetőt válasszunk, aki kapcsolatban áll minden osztállyal. Fontos, hogy a pénzügy, a befektetői kapcsolatok, a marketing, a humán erőforrások, az operatív működés, és adott esetben a beszerzés és gyártás képviselőit is bevonjuk a projektbe.

1. lépés: A jelenlegi fenntarthatósági stratégia meghatározása

A már említett kutatás szerint meglepően sok vállalatnak nincs világosan megfogalmazott fenntarthatósági stratégiája, nincsenek keretbe foglalva azok a kérdéskörök és projektek, melyekre a cégnek ráhatása van és azok sem, amiknek a vállalatra van hatásuk. Olyan tevékenységek is ide sorolhatók, ahol nem a fenntarthatósági célok az elsődlegesek. Például egy logisztikai projekt, mely során a teherautók teljes terhelését tűzzük ki, hogy hatékonyabban szállítsunk, miközben a károsanyag-kibocsátásunk is csökken.

Scott Graham / Unsplash

Hasznos eszköz egy mátrix, mely összefoglalja a fenntarthatósági kérdéseket és üzleti térképként mutatja meg, melyek a legjelentősebbek az egyes érdekeltek számára. Így könnyebben azonosíthatók azok a területek, melyekkel foglalkozni érdemes, és azok amikkel már foglalkozunk (de lehet, hogy nem kellene?).

2. lépés: A változások azonosítása

Vannak olyan vállalatok, ahol az új stratégiához kapcsolódó gyakorlatokat már régóta alkalmazták, de senki nem látta át egészében a változás folyamatát. Lehet, hogy nem tudjuk rögtön azonosítani, hogy milyen változások jártak pénzügyi megtérüléssel. Azonosítsunk minél több változást az elmúlt időszakból, akármilyen aprónak is tűnnek! Az autóiparban például a hulladékgazdálkodási stratégia keretében csökkent az illékony szerves vegyületek (VOC) kibocsátása a festék és az oldószerek újrafeldolgozásával. Ez apró változásnak tűnhet, de több tízmillió dolláros megtakarítást eredményezett. A ruhaiparban pedig a fenntarthatóbb anyagok használata, az ellátási láncokban bekövetkezett változások és a használt ruhák feldolgozása jelentett fordulópontot.

Marcin Jozwiak / Unsplash

3. lépés: A változásokból fakadó előnyök

Ha tisztában vagyunk azzal, hogy milyen változásokon esett át az iparág, a cég, és az egyes részlegek, határozzuk meg milyen eredményeket mutattak ezek! Először a nem monetáris eredményekre vagyunk kíváncsiak: például a jobb hulladék-, energia- és vízgazdálkodás általában javítja az üzemeltetés hatékonyságát. Az egyik, kutatásban szereplő gyógyszergyár újratervezte a gyógyszergyártási folyamatát a „zöld” kémia elvei mentén, amely mintegy 80% -kal csökkentette a felhasznált energia, vegyi anyag és víz mennyiségét, és mintegy 75% -kal a hulladékképződést és az üvegházhatást okozó gázok kibocsátását.

4. lépés: Tegyük mérhetővé!

Jöhetnek a pénzügyi előnyök. Ha van rá lehetőség, hasonlítsuk össze az új gyakorlatok eredményeit referenciaértékekkel. Az autóiparban az oldószerek újrafeldolgozásának méréséhez egy csapat a visszanyert és újrahasznosított oldószerek mennyiségéről, visszanyerésük és újrahasznosításuk egységköltségéről, valamint a vízalapú helyettesítő oldószerek költségeiről gyűjtött adatokat – ezek könnyen hozzáférhető, de elemzés céljából még soha nem gyűjtött információk.

M.B.M / Unsplash

5. lépés: A monetáris érték kiszámítása

Minden átfogó stratégia kisebb, különálló elemekből áll. Az egyes elemek összesítésével meghatározhatjuk, hogy mely gyakorlatok teremtenek értéket, hova érdemes több erőforrást összpontosítani, és melyikek veszteségesek. Az autóipari példánál maradva: a termelési hatékonyságból származó előnyök értékelése érdekében a felhasznált oldószerek mennyiségének éves csökkenését az oldószerek átlagos költségével kellett felszorozni; ez éves szinten 72 millió dolláros megtakarítást jelentett.

Ha az elvégzett számításokkal fordulunk a cégvezetőkhöz, egy kézzel fogható, kalkulálható kockázatokkal járó, fenntarthatósági projekt alapjait fektethetjük le.

Forrás: hbr.org